وقتی سرمایه انسانی، در مرکز تصمیم‌های مدیریتی قرار می‌گیرد

اکوگیلان| در سازمان‌هایی که مأموریت آنها استمرار خدمت و پاسخگویی به جامعه است، کیفیت عملکرد را نمی‌توان صرفاً با تجهیزات، منابع مالی و ساختارهای اداری سنجید. پشت هر شبکه، هر مأموریت و هر خدمت پایدار، انسان‌هایی ایستاده‌اند که کیفیت زندگی حرفه‌ای، میزان انگیزه و احساس تعلق آنان، بر کیفیت خروجی سازمان اثر می‌گذارد.

از این منظر، شاید یکی از پرسش‌های مهم در مدیریت امروز این باشد که یک سازمان تا چه اندازه حالِ کارکنان خود را به عنوان بخشی از مسئله مدیریت جدی می‌گیرد؟

نگاهی به رویکردهای مدیریتی اعمال‌شده در شرکت توزیع نیروی برق استان گیلان در دوره مدیریت مسعود صادقی خمامی نشان می‌دهد که رفاه کارکنان در این مجموعه، صرفاً در چارچوب پرداخت‌ها و خدمات اداری تعریف نشده و دامنه آن به حوزه‌هایی همچون خانواده، سلامت، تفریح، ایمنی، انگیزش، نوآوری و حتی کیفیت محیط کار توسعه یافته است.

خانواده؛ حلقه‌ای بیرون از سازمان نیست

در این نگاه، کارمند یک فرد منفک از زندگی اجتماعی خود نیست. پشت هر نیروی انسانی، خانواده‌ای قرار دارد که آرامش و رضایت آن می‌تواند بر کیفیت زندگی حرفه‌ای او نیز اثرگذار باشد.

به همین دلیل، بخشی از سیاست‌های رفاهی شرکت به گونه‌ای طراحی شده که خانواده کارکنان نیز از آن بهره‌مند شوند؛ انعقاد قرارداد با مجموعه‌های تفریحی، مراکز بازی و سرگرمی کودکان، اماکن گردشگری و مجموعه‌هایی مانند تله‌کابین لاهیجان، در کنار فراهم کردن امکان استفاده از ظرفیت رستوران‌های معتبر استان، تنها مجموعه‌ای از خدمات رفاهی نیستند.

این اقدامات را می‌توان تلاشی برای توسعه مفهوم «رفاه سازمانی» از فرد به خانواده دانست؛ رویکردی که رضایت خانواده را بخشی از سرمایه اجتماعی سازمان تلقی می‌کند.

رفاه؛ وقتی قدرت خرید هم موضوع مدیریت می‌شود

یکی از واقعیت‌های امروز زندگی کارکنان، افزایش هزینه دسترسی به کالا و خدمات است. بنابراین، سیاست رفاهی زمانی می‌تواند اثر واقعی داشته باشد که به کاهش هزینه یا تسهیل دسترسی نیز کمک کند.

انعقاد قرارداد مستقیم با واحدهای تجاری معتبر و برندهای صاحب‌نام استان برای خریدهای تسهیلاتی، ارائه خدمات رفاهی به کارکنان رسمی و غیررسمی و ایجاد دسترسی منظم و سریع به اطلاعات قراردادها و خدمات از طریق کانال اختصاصی امور کارکنان و رفاه، در همین چارچوب قابل ارزیابی است.

هدف در اینجا صرفاً «افزایش تعداد خدمات» نیست؛ بلکه ایجاد امکان انتخاب و بهره‌مندی آسان‌تر و اقتصادی‌تر کارکنان از خدمات موجود است.

حتی تسهیلات خرید لوازم خانگی، موتورسیکلت برقی و دوچرخه نیز در کنار وجه رفاهی، حامل یک نگاه اقتصادی و زیست‌محیطی است؛ به‌ویژه آنجا که استفاده از وسایل نقلیه پاک با ایده توسعه سبک زندگی سازگارتر با محیط‌زیست پیوند می‌خورد.

تفریح، یک هزینه اضافی نیست

در نگاه سنتی، تفریح کارکنان گاهی در حاشیه برنامه‌های سازمانی قرار می‌گیرد؛ اما در رویکردهای جدید منابع انسانی، نشاط و اوقات فراغت سالم می‌تواند بخشی از سیاست سلامت سرمایه انسانی باشد.

فراهم کردن امکان استفاده کارکنان و خانواده‌های آنان از مراکز تفریحی و گردشگری، مجموعه‌های بازی و مجتمع‌های رفاهی، از همین منظر قابل توجه است.

سازمانی که برای خانواده کارکنان فرصت تجربه مشترک، تفریح و نشاط فراهم می‌کند، در واقع بخشی از سرمایه اجتماعی درون خود را نیز تقویت می‌کند.

از «کارمند» تا «صاحب ایده»

اما نگاه به سرمایه انسانی تنها در حوزه رفاه خلاصه نمی‌شود.

تقدیر از کارکنانی که ایده‌ها و طرح‌های ابتکاری ارائه کرده‌اند، پیام مهم‌تری از یک تقدیرنامه اداری دارد: اینکه سازمان، تفکر و ابتکار نیروی انسانی خود را می‌بیند.

در چنین شرایطی، کارکنان صرفاً مجری دستورها نیستند؛ بلکه می‌توانند در حل مسائل و بهبود فرآیندهای سازمانی نیز نقش‌آفرین باشند.

هر بار که یک ایده دیده و مورد تقدیر قرار می‌گیرد، این پیام به بدنه سازمان منتقل می‌شود که ابتکار ارزش دارد و مشارکت فکری کارکنان می‌تواند دیده شود. استمرار چنین رویکردی، در صورت پیوند با سازوکارهای ارزیابی و بهره‌گیری از ایده‌ها، می‌تواند به تقویت فرهنگ نوآوری و افزایش تعلق سازمانی منجر شود.

پاداش کارایی؛ ترجمه انگیزه به عملکرد

در همین مسیر، قرار گرفتن پاداش کارایی‌محور در دستور کار مدیریت شرکت را می‌توان یکی از مهم‌ترین حلقه‌های اتصال رفاه و بهره‌وری دانست.

پاداش زمانی بیشترین اثر انگیزشی را دارد که کارکنان احساس کنند میان عملکرد، مسئولیت‌پذیری، میزان اثرگذاری و نحوه تقدیر سازمان از آنان ارتباطی روشن و منطقی وجود دارد.

بنابراین، کارایی‌محور شدن نظام پاداش، اگر بر پایه شاخص‌های شفاف و قابل ارزیابی اجرا شود، می‌تواند از یک پرداخت صرف فراتر رفته و به ابزاری برای تقویت بهره‌وری، انگیزش و جهت‌دهی تلاش کارکنان به سمت اهداف سازمان تبدیل شود.

سلامت کارکنان؛ جایی که رفاه با HSE تلاقی می‌کند

احداث سالن ورزشی و بدنسازی شرکت نیز صرفاً ایجاد یک فضای رفاهی نیست. برای مجموعه‌ای که بخشی از نیروهای آن در شرایط عملیاتی و میدانی فعالیت می‌کنند، توجه به آمادگی جسمانی و سلامت کارکنان، بخشی از نگاه پیشگیرانه به سرمایه انسانی محسوب می‌شود.

همین نگاه را می‌توان در نوسازی رستوران شرکت نیز مشاهده کرد؛ جایی که به‌روزرسانی تجهیزات و بهبود فضای فیزیکی در کنار تأکید بر کیفیت و سلامت غذا قرار گرفته است.

اهمیت این موضوع زمانی بیشتر می‌شود که سلامت تغذیه‌ای کارکنان با الزامات HSE، بهداشت مواد غذایی، کنترل فرآیند تهیه و عرضه غذا و پیشگیری از مخاطرات سلامت شغلی پیوند بخورد.

وجود نظارت تخصصی بر این فرآیند و تأکید مدیریت ارشد شرکت بر سلامت کارکنان، نشان می‌دهد که تغذیه در اینجا صرفاً یک خدمت روزمره نیست؛ بلکه بخشی از سیاست صیانت از نیروی انسانی است.

ایمنی؛ رفاهی که شاید کمتر دیده شود

گاهی رفاه را فقط در امکاناتی مانند سفر، تفریح و تسهیلات جست‌وجو می‌کنیم، در حالی که برای کارکنانی که مأموریت‌های متعدد استانی و برون‌استانی دارند، ایمنی وسیله نقلیه نیز بخشی از رفاه و کرامت شغلی است.

نوسازی خودروهای سواری مورد استفاده کارکنان شرکت، از این منظر اقدامی فراتر از جایگزینی خودروهای فرسوده است.

کاهش ریسک‌های ناشی از فرسودگی ناوگان، افزایش ایمنی تردد و فراهم کردن شرایط مناسب‌تر برای انجام مأموریت‌های سازمانی، مستقیماً با صیانت از سلامت کارکنان ارتباط دارد.

در سازمانی که مأموریت آن در پهنه جغرافیایی استان و گاه خارج از آن امتداد دارد، ناوگان ایمن را باید بخشی از زیرساخت خدمت‌رسانی و سرمایه‌گذاری بر ایمنی نیروی انسانی دانست.

محیط کار هم بخشی از تجربه کارمند است

حتی تغییراتی که در نگاه اول کوچک به نظر می‌رسند، می‌توانند در ساختن تجربه روزمره کارکنان نقش داشته باشند.

ساماندهی و پاکیزگی راهروها، تغییر کف و سرامیک، استفاده از گل و عناصر طبیعی و بهبود جلوه‌های بصری محیط اداری، در ظاهر جزئیاتی ساده‌اند؛ اما محیط کار بخش قابل توجهی از زندگی روزانه کارکنان را تشکیل می‌دهد.

محیط منظم، پاکیزه و مطلوب می‌تواند به احساس تعلق و رضایت از فضای کاری کمک کند و نشان دهد که کیفیت حضور کارکنان در سازمان، صرفاً به انجام وظیفه اداری محدود نمی‌شود.

کرامت؛ نقطه اتصال همه این اقدامات

اگر مجموعه این اقدامات را در کنار یکدیگر قرار دهیم، وجه مشترک آنها را می‌توان در یک مفهوم یافت: کرامت کارکنان.

از تسهیل خرید و ایجاد امکانات رفاهی گرفته تا توجه به خانواده، ورزش، تغذیه سالم، ایمنی خودرو، محیط کار، حمایت از ایده‌های ابتکاری و طراحی سازوکارهای انگیزشی، همه این موارد زمانی معنا پیدا می‌کنند که کارمند احساس کند سازمان، او را صرفاً به عنوان یک «منبع انسانی» نمی‌بیند.

مسعود صادقی خمامی، در این رویکرد، رفاه را از یک موضوع حاشیه‌ای و خدماتی به بخشی از نگاه خود به مدیریت سرمایه انسانی نزدیک کرده است؛ نگاهی که در آن خانواده، سلامت، امنیت، انگیزه و شأن کارکنان در کنار یکدیگر دیده می‌شوند.

شاید بتوان فلسفه این نگاه را در یک جمله خلاصه کرد:

سازمانی که انتظار دارد کارکنانش برای پایداری خدمت، با تمام توان در میدان باشند، باید خود نیز برای آرامش، سلامت و کرامت آنان در کنارشان بایستد.

در نهایت، ارزش این رویکرد نه در تعداد قراردادهای رفاهی و نه در شمار امکانات ایجادشده، بلکه در میزان اثری است که بر زندگی کارکنان، آرامش خانواده‌ها، انگیزه برای کار بهتر و کیفیت خدمت‌رسانی سازمان می‌گذارد.

و درست از همین نقطه است که «رفاه کارکنان» دیگر یک هزینه جاری نیست؛ بلکه می‌تواند سرمایه‌گذاری بر کیفیت، بهره‌وری و آینده سازمان باشد.

به قلم؛ معین یاسمن

نوشته شده توسط: مدیر سایت